Hasan Mustafa
Dalam masyarakat informasi, sumberdaya manusia merupakan ujung tombak. Hal tersebut mengandung makna bahwa keberadaan para akhli dalam bidang sumberdaya manusia makin menjadi sangat penting bagi organisasi. (John Naisbit). 1)
Dalam buku yang berjudul “Vision of Industry in the Eighties” dinyatakan bahwa “Organization are the most inventive social arrangements of our age and of civilization. It is a marvel to know that tens of thousands of people with highly individualized backgrounds, skill, and interests are coordinated in various enterprises to pursue common institutionalized goal” 2). Memang benar, melalui organisasi berbagai macam jenis manusia dengan berbagai macam minat berbagai macam nilai, bisa bersatu padu, bekerjasama untuk mencapai satu tujuan. Oleh karena itu tidak berlebihan ketika sebuah industri batere internasional “Union Carbide” menuliskan satu slogan : “Assets make things possible, people make things happen” . 3)
Makna dari apa-apa yang ditulis oleh banyak orang tentang peran manusia di dalam organisasi menjadi sangat jelas, manusia merupakan salah satu faktor produksi yang seyogianya memperoleh perhatian utama dibandingkan dengan faktor produksi lainnya, yaitu aset (gedung, mesin, uang, bahan, dlsb), karena tanpa adanya manusia, aset tersebut tidak akan menjadi sesuatu yang bermanfaat bagi manusia. Uang tetap akan berupa uang, mesin tetap tidak akan bisa beroperasi, bahan baku tidak akan berubah menjadi bahan jadi. Semuanya tetap tidak berubah; manusialah yang mengubahnya.Tantangan organisasi.
1.Produktivitas
Organisasi didirikan karena tidak sedikit kebutuhan manusia yang tidak mungkin diupayakan dengan baik oleh perorangan, melainkan harus dilakukan secara bersama. Melalui organisasi, maka kebutuhan manusia bisa disediakan dalam jumlah banyak sehingga biaya, tenaga dan waktu yang digunakan untuk menciptakan kebutuhan itu pun dapat ditekan. Esensi organisasi yang baik adalah penerapan konsep efektivitas dan efisiensi. Efektivitas berkaitan dengan produk atau jasa yang dihasilkan, sedangkan efisiensi berkaitan dengan tenaga, uang, waktu, bahan, dan lain sebagainya, yang dikeluarkan untuk menghasilkan barang dan jasa. Makin efektif dan efisien kerja suatu organisasi, - secara ekonomi - semakin baik organisasi tersebut, . Dalam ilmu ekonomi hal tersebut tadi dikenal dengan istilah produktivitas, yaitu perbandingan antara barang atau jasa yang dihasilkan dengan biaya yang dikeluarkan untuk menghasilkan barang dan jasa tadi. Produktivitas suatu organisasi semakin baik jika nilai jumlah barang dan jasa yang dihasilkan melebihi nilai biaya atau pengeluarannya. Inilah tantangan utama yang dihadapi organisasi.
Dalam dunia atau lingkungan bisnis, penyempurnaan tingkat produktivitas merupakan hal utama dan sangat penting guna keberhasilan jangka panjang. Dengan tercapainya produktivitas, manajer dapat mengurangi biaya, menghemat sumber-sumber yang langka, dan hasilnya adalah meningkatnya keuntungan. Seterusnya, dengan meningkatnya keuntungan memungkinkan organisasi memberikan gaji atau upah, tunjangan, dan kondisi kerja lebih baik kepada para pegawainya dan hal ini akan berimbas pada meningkatnya kualitas kehidupan kerja sehingga pegawai makin termotivasi untuk meningkatkan produktivitas. Dalam hal ini, Harlod C. White (1981) menulis : “Human resource departments contribute to improved productivity directly by finding better and more efficient ways to meet their objectives and indirectly by improving the quality of work life for employees” 4)
2.Kualitas kehidupan kerja
Seperti dikemukakan oleh Harlod C. White di atas, secara tidak langsung peningkatan kualitas kehidupan kerja merupakan satu variabel yang tidak kalah penting dengan peningkatan upaya yang efektif dan efisien dalam peningkatan produktivitas. Secara internasional kualitas kehidupan kerja dikenal dengan singkatan QWL (Quality of Work Life) yang maknanya “have good supervision, good working conditions, good pay and benefits, and an interesting, challenging, and rewarding job” (Werther and Davis, 1996). 5). Supervisi atau sistem pengawasan yang tepat, atasan yang berkualitas; kondisi atau lingkungan kerja yang baik, sehat, aman, terbuka; upah dan gaji serta kompensasi lainnya yang memadai; pekerjaan yang menarik, menantang, tepat bagi pegawai yang bersangkutan, kesemuanya tadi membentuk lingkungan kerja yang berkualitas dan pada akhirnya bisa memunculkan kepuasan kerja yang optimal dalam diri pegawai, yang pada gilirannya akan berpengaruh terhadap motivasi kerja mereka.Dengan motivasi kerja yang tinggi disertai oleh kemampuan kerja yang memadai akan membuat pegawai atau pekerja berkinerja baik.
Keseimbangan
Perlu dipahami bahwa merespons kedua tantangan tersebut secara sekaligus bukan pekerjaan yang mudah. Terlalu berlebihan fokus pada produktivitas (biasanya biaya produksi ditekan) akan berakibat kurang baik bagi terciptanya kehidupan kerja yang berkualitas. Demikian pula terlampau menekankan terciptanya kehidup[an kerja yang berkualitas (biasanya biaya meningkat), produktivitas juga akan terganggu. Saling tarik ulur di antara kedua kepentingan tersebut perlu dilakukan sehingga tercipta keseimbangan yang menguntungkan.
Produktivitas dan kualitas kehidupan kerja yang baik, di samping merupakan tantangan yang harus ditanggapi secara serius oleh organisasi, juga sekaligus merupakan sasaran atau tujuan yang seyogianya dicapai oleh sumberdaya manusia dalam organisasi. Agar tujuan tersebut dapat dicapai, organisasi dituntut membangun satu bagian khusus yang mengelola sumberdaya manusia. Bagian ini dinamakan bagian atau departemen sumberdaya manusia, atau juga dikenal dengan nama bagian kepegawaian. Semua yang dilakukan oleh bagian ini terintegrasikan ke dalam satu proses yang bernama Manajemen Sumberdaya Manusia.
Manajemen Sumberdaya Manusia
Seperti telah diuraikan sebelumnya, sasaran akhir yang harus dicapai oleh manajemen sumberdaya manusia suatu organisasi adalah pegawai yang memiliki produktitas kerja yang memadai dan sekaligus juga merasa senang atau puas bekerja. Agar tujuan tersebut tercapai maka ada beberapa aktivitas manajemen sumberdaya manusia yang harus dilakukan. Beberapa aktivitas yang umumnya dilakukan dalam manajemen sumberdaya manusia antara lain adalah perencanaan sumberdaya manusia, analisis jabatan, perekrutan, seleksi, penempatan, pelatihan dan pengembangan, penyusunan rancangan jabatan, evaluasi kinerja pegawai, pemberian kompensasi dan tunjangan, pendisiplinan pegawai, pengembangan karier pegawai, program kesehatan dan keselamatan kerja, program hubungan industrial, serta audit sumberdaya manusia.
Dari tujuan serta aktivitas yang seharusnya dilakukan oleh manajemen sumberdaya manusia, maka manajemen sumberdaya manusia bisa didefinisikan sebagai “kegiatan-kegiatan yang dirancang dan dilakukan secara sistematis oleh organisasi dengan tujuan terciptanya sumberdaya manusia yang produktif dan memiliki kepuasan dalam bekerja”.
Model Manajemen Sumberdaya Manusia
Berdasarkan definisi yang telah diuraikan, mananjemen sumberdaya manusia dapat digambarkan dalam sebuah model. Model adalah satu bentuk ringkas (gambar, rumus, bagan, dlsb) yang mampu mencerminkan suatu konsep atau realitas tertentu.
Dalam model yang disusun oleh De Cenzo dan Robbins di buku Human Resource Management maka keseluruhan kegiatan manajemen sumberdata manusia dikelompokan ke dalam tiga kelompok yaitu kelompok Inception (awal), Development (pengembangan), Motivation (motivasi), dan Manitenance (pemeliharaan) .
1.Inception
Jika diterjemahkan, kata “inception” bermakna awal dari suatu kegiatan. Dalam kelompok ini terdapat tiga kegiatan yaitu Perencanaan Sumberdaya Manusia, Penarikan dan Seleksi Calon Pegawai, dan Orientasi Pegawai Baru. Berdasarkan literatur manajemen sumberdaya manusia lainnya, kegiatan dalam kelompok tersebut perlu ditambahkan satu, yaitu Penempatan Pegawai Baru.
a.Perencanaan Sumberdaya Manusia
Tujuan kegiatan ini adalah memperoleh data tentang tenaga kerja atau sumberdaya manusia di masa datang berdasarkan data yang sekarang ada dalam organisasi. Data sumberdaya manusia tersebut mencakup kuantitas dan kualitas SDM. Langkah pertama yang dilakukan adalam mengaudit SDM yang ada dalam organisasi guna memperoleh data persediaan (labor supply) tenaga kerja. Berdasarkan tujuan bisnis yang disusun oleh perusahaan, departemen SDM menyusun rencana kebutuhan SDM masa depan (biasanya satu tahun mendatang). Data ini dinamakan data permintaan akan tenaga kerja (labor demand) SDM . Data labor supply dan labor demand dicocokan, hasilnya bisa kelebihan tenaga kerja (supply lebih besar dibandingkan demand) atau kekurangan tenaga kerja (supply lebih kecil dibandingkan demand). Berdasarkan hasil perbandingan tersebut disusun rencana strategis untuk memperoleh pegawai baru. Kalau kelebihan, maka tenaga kerja yang ada perlu dikurangi melalui program PHK (pemutusan hubungan kerja) , dan kalau kekurangan maka perlu dicari tenaga kerja baru melalui program penarikan pegawai baru (rekrutmen).
b.Penarikan calon pegawai (rekrutmen)
Ketika perusahaan atau organisasi mengalami kekurangan tenaga kerja maka kegiatan awal adalah berupaya menarik calon tenaga kerja yang berasal dari dalam organisasi atau dari luar organisasi. Dari dalam organisasi, artinya mengisi jabatan yang kosong di bagian tertentu dengan pegawai dari bagian lain yang jumlah pegawainya berlebihan. Ketika pegisian jabatan yang kosong tidak bisa didapat dari dalam perusahaan, maka dilakukan upaya mencari dari luar organisasi/perusahaan. Memasang iklan di surat kabar, di sekolah/kampus, melalui internet, dan cara-cara lainnya merupakan hal yang biasa dilakukan. Cara perekrutan harus dilakukan dengan seksama agar calon pegawai yang melamar sesuai dengan tuntutan jabatan yang belum terisi. Hasil dari proses rekrutmen adalah sekelompok calon tenaga kerja yang siap untuk diseleksi.
c.Seleksi calon pegawai.
Ketika jumlah pelamar melampaui jumlah jabatan yang belum terisi dan juga kualitas calon pegawai belum diketahui maka kegiatan berikutnya adalah menyeleksinya. Proses ini bertujuan untuk memutuskan calon pegawai yang diterima menjadi pegawai dan juga memutuskan calon pegawai yang ditolak menjadi pegawai. Proses seleksi umumnya berkaitan dengan menyeleksi surat-surat lamaran yang masuk, kemudian melakukan tes atau ujian calon pegawai – tes kemampuan, keterampilan, pengetahuan, kepribadian (psikotes) -, wawancara, dan tes kesehatan. Agar hasil tesnya baik, alat-alat tes harus diukur tingkat validitas dan realibilitasnya. Walau tahapan seleksi banyak, namun tidak semua jabatan harus melalui tahapan yang sama. Untuk jabatan-jabatan tertentu mungkin calon pegwai hanya diuji keterampilan dan wawancara saja, sedangkan jabatan lain, proses seleksinya relatif lengkap.
d.Orientasi dan sosialisasi
Setelah diputuskan siapa-siapa saja dari calon pegawai yang diterima menjadi pegawai atau tenaga kerja perusahaan, maka mereka diberikan program orientasi dan sosialisasi. Tujuan program ini adalah mempercepat proses pengenalan pegawai baru pada tugas-tugasnya, pegawai lama, atasannya, peraturan organisasi, fasilitas fisik organisasi, dan lain-lainnya. Di samping itu, mereka mulai diberi kesempatan untuk menyesuaikan norma-norma, nilai-nilai yang dimilikinya dengan norma-norma serta nilai-nilai organisasi. Proses ini dinamakan proses sosialisasi. Diharapkan setelah pegawai baru melampaui tahapan ini dengan baik, maka dia bisa segera bekerja tanpa banyak kecanggungan-kecanggungan lagi sehingga kinerjanya sesuai dengan harapan organisasi.
e.Penempatan awal
Tujuan penempatan awal adalah ingin mengetahui kemampuan pegawai diawal mereka bekerja. Masa ini sering dijadikan sebagai masa percobaan, artinya jika ternyata di masa ini pegawai baru tidak bisa menunjukan kinerja yang diharapkan, organisasi bisa melakukan permutusan hubungan kerja. Idealnya, penempatan awal pegawai sesuai dengan rencana, yaitu jabatan-jabatan yang belum terisi, segera bisa terisi. Namun adakalanya penempatan awal pegawai baru tidak sepenuhnya sesuai dengan harapan pegawai dan juga harapan organisasi. Hal ini bisa terjadi karena berdasarkan hasil tes atau ujian seleksi ternyata ada calon pegawai yang tadinya bermaksud melamar untuk pekerjaan atau jabatan X, lebih cocok jika ditempatkan di jabatan Y. Tahap ini harus dilakukan dengan seksama. Salah penempatan awal akan berakibat pada kinerja pegawai baru, yang imbasnya juga dirasakan oleh organisasi.
2.Development
Sasaran utama dalam tahap ini adalah mengembangkan kemampuan pegawai, baik secara individual maupun secara kelompok dengan harapan agar kinerja atau produktivitas pegawai menjadi lebih baik dari sebelumnya.
a.Pelatihan
Tujuan pelatihan adalah meningkatkan dimensi KASO’Cs dalam diri pegawai. KASO’Cs adalah singkatan dari Knowledge, Ability, Skill and Other Characteristics (Sikap, Motivasi – umumnya “soft skill”). Secara khusus, jika istilah pelatihan dibedakan dengan pengembangan maka tujuan pelatihan adalah meningkatkan KASO'Cs pada jabatan yang sekarang dipegang pegawai. Misalnya, kepada seorang salesman diberikan pelatihan tentang “product knowledge”, “cara membujuk calon pembeli”, “komunikasi penjualan yang efektif”. Artinya materi yang diberikan dalam pelatihan berkaitan langsung dengan tugas-tugas dia sebagai salesman. Proses penyelenggaraan pelatihan umumnya mencakup : analisis kebutuhan pelatihan, penetapkan tujuan pelatihan, penetapan isi dan metode pelatihan, pelaksanaan pelatihan, dan terakhir adalah evaluasi hasil pelatihan. Pemahaman terhadap prinsip-prinsip pembelajaran juga merupakan hal yang perlu dikuasai oleh perancang pelatihan. Pelatihan bisa dilakukan sendiri organisasi atau organisasi lain (training provider) namun khusus hanya bagi pegawainya, istilah yang umum dikenal adalah “in-house training”. Organisasi bisa juga mengikut sertakan pegawainya dalam pelatihan yang sifatnya terbuka untuk umum, setelah sebelumnya mencocokan materi pelatihan dengan kebutuhan pegawai dan organisasi.
b.Pengembangan
Pada dasarnya tidak berbeda dengan pelatihan. Namun yang dikembangkan bukan KASO’Cs yang ada dalam jabatan sekarang, tetapi yang ada dalam jabatan pegawai di masa datang. Misalnya, dalam kasus salesman di atas, dia diminta mengikuti program pengembangan yang materinya tentang penyusunan strategi pemasaran, kepemimpinan, supervisory training padahal sesungguhnya materi-materi pengembangan tersebut tidak relevan dengan jabatannya sebagai salesman, namun karena dia diproyeksikan untuk menduduki jabatan sales manager maka materi tadi menjadi relevan. Program pengembangan umumnya ditujukan pada pegawai yang telah lama bekerja dan akan dipindahkan atau dipromosikan ke jabatan lain.
c.Pengembangan karier
Program ini dimaksudkan agar pegawai mempunyai karier yang berarti selama dia bekerja dalam organisasi. Pengembangan karier tidak hanya berarti bagi pegawai yang bersangkutan, tetapi juga bagi organisasi yang berpikir jangka panjang bagi kelangsungan hidup organisasinya. Artinya ketika organisasi membutuhkan tenaga kerja untuk mengisi jabatan-jabatan tingkat manajerial di waktu mendatang, tidak mengalami kesulitan karena terdapat cukup pegawai yang sewaktu-waktu bisa mengisinya jika diperlukan. Program ini dimulai dengan kegiatan yang dinamakan Perencanaan Karier. Pegawai diminta menentukan tujuan karier masa depan mereka (jabatan masa depan yang ingin diraihnya), lalu langkah-langkah apa saja yang akan dilakukannya untuk bisa meraih tujuannya tadi.
Penetapan career goal, career paths, career development, merupakan hal-hal yang tidak hanya dipikirkan dan dituliskan oleh pegawai, tetapi juga diketahui, diarsipkan serta didukung oleh organisasi.
3.Motivation
Kelompok ke tiga dari model manajemen sumberdaya manusia adalah upaya-upaya yang dilakukan oleh organisasi untuk memotivasi atau mendorong pegawainya bekerja lebih baik lagi dengan cara memberikan kompensasi atau imbalan dan penerapan disiplin. Di kelompok ke tiga inilah, tujuan manajemen sumberdaya manusia yang kedua ( penciptaan kualitas kehidupan kerja –QWL-) diaplikasikan secara langsung.
a.TQM dan produktivitas.
Total Quality Management merupakan program yang sangat bergema kumandangnya ( di Amerika Serikat) di tahun 1990 an. TQM merupakan proses penyempurnaan yang dilakukan secara terus-menerus, berkesinambungan agar tercipta fondasi atau landasan yang kokoh untuk memberikan pelayanan lebih baik lagi kepada para pelanggannya. Melalui “continuous improvement” perusahaan berupaya sekeras mungkin memperbaiki segala hal yang mereka lakukan, mulai dari mencari pegawai yang berkualitas, ke proses administrasi, sampai dengan memenuhi kebutuhan pelanggannya. Kesemuanya itu ada dalam TQM.
TQM dewasa ini makin terasa makna pentingnya, khususnya ketika gema globalisasi dikumandangkan. Kini perusahaan tidak hanya bersaing dengan perusahaan lain di dalam negeri, melainkan dengan perusahaan lain di seluruh dunia.
b.Evaluasi Kinerja
Kinerja pegawai merupakan titik sentral organisasi karena inilah titik awal dari terciptanya produktivitas. Kinerja perlu dievaluasi, demi penyempur-naan kinerja itu sendiri dan juga untuk kegunaan lain, seperti penetapan kompensasi, penempatan ulang (promosi, demosi, transfer), pelatihan atau pengembangan, perancangan jabatan dan lain serbagainya. Melalui hasil penilaian kinerja, organisasi dapat mengetahui apakah proses kerja yang selama ini dijalankan baik atau tidak. Banyak cara yang dilakukan organisasi dalam menilai kinerja pegawainya, mulai dari menilai kinerja masa lampau sampai dengan kinerja masa depan. Rating scale, ranking scale, critical incident method, checklist technique, behavioral anchored rating scales, paired comparison, management by objectives, self appraisals, dan lain-lainnya.
c.Kompensasi
Kompensasi adalah apa-apa yang diberikan organisasi sebagai pengganti atau penukar dari apa-apa yang telah diberikan pegawai bagi organisasi atau perusahaan di mana dia bekerja. Manajemen kompensasi harus dikelola dengan ekstra cermat karena pada hakikatnya, aspek inilah yang paling memotivasi pegawai bekerja. Secara jujur, kalau pegawai ditanya tentang motivasinya bekerja, maka jawabnya untuk memperoleh penghasilan, bukan mencari pekerjaan. Manajemen kompensasi yang baik akan bisa (1) menarik orang yang berkualitas bekerja di organisasi, (2) mampu mempertahankan pegawai yang berkualitas tetap bisa berkualitas, dan (3) mampu menahan pegawai yang berkualitas untuk tidak keluar dari organisasi. Kompensasi ada yang bentuknya finansial dan non finansial, ada yang dinamakan kompensasi langsung (direct compensation) dan yang tidak langsung. Ada juga yang namanya bonus, insentif dan juga jasa produksi serta “profit sharing” . Manajemen kompensasi yang baik harus mempunyai internal dan external equity. Keadilan internal artinya jabatan yang berat (banyaknya dan rumitnya tugas, tanggungjawab), harus memperoleh kompensasi lebih baik daripada jabatan yang ringan. Sedangkan keadilan eksternal artinya kompensasi yang diterapkan oleh organisasi harus mampu bersaing dengan kompensasi yang diterapkan oleh organisasi sejenis lainnya, agar pegawai tidak mudah berpaling dan lalu pindah ke perusahaan lain.
d.Pendisiplinan Pegawai
Di samping kompensasi, pendidiplinan pegawai juga merupakan program yang digunakan untuk memotivasi pegawai. Arti pendisiplinan pegawai adalah tindakan yang dilakukan oleh organisasi ketika ada pegawai yang berperilaku tidak sesuai dengan aturan-aturan organisasi. Walaupun punya nuansa yang relative negative, sasarannya bukan untuk menghukum pegawai melainkan agar pegawai bisa berperilaku baik, sesuai dengan aturan yang ditetapkan organisasi. Jika pegawai malas bekerja, maka perlu didisiplinkan agar rajin bekerja. Berbeda dengan kompensasi, pendisiplinan pegawai bukanlah pekerjaan yang menyenangkan bagi kedua belah pihak. Pegawai kurang suka dikenakan tindakan pendisiplinan (disciplinary action) demikian pula bagi organisasi. Walau begitu, tindakan ini dalam waktu tertentu sangat diperlukan. Penegakan aturan-aturan organisasi merupakan hal yang tidak bisa ditawar-tawar lagi karena kalau tidak, tujuan organisasi tidak akan bisa dicapai. Tindakan pendisiplinan harus menganut asas-asas yang umum, yaitu bersifat progresif (makin berat pelanggarannya, makin berat pula sanksinya, misalnya, pertama terjadi pelanggaran, pegawai diperingatkan secara lisan. Jika melakukan lagi pelanggaran, peringatan tertulis dilayangkan. Jika masih juga melakukan pelanggaran maka pegawai diskors beberapa hari tanpa diberi upah; demikian seterusnya dilakukan. ) Prinsip umum kedua adalah berdasarkan “hukum kompor panas” – the hot stove rule, yaitu ada peringatan (warning) , segera (immediate) , konsisten (consistent) , dan tidak pilih kasih (impersonal) . Koseling merupakan program tindaklanjut dari pendisiplinan. Pegawai-pegawai yang dinilai telah melakukan pelanggaran berulang-ulang perlu di- berikan kesempatan untuk konsultasi guna membahas masalah yang dihadapi oleh mereka. Koselor biasanya berada di departemen atau bagian sumberdaya manusia. Perusahaan besar umumnya mempunyai koselor akhli yang bertugas menangani pekerjaan konseling.
4.Maintenance
Tujuan fungsi kelompok ke empat ini adalah memelihara pegawai agar tetap produktif dan puas dalam bekerja serta komit terhadap organisasi. Dalam fungsi ini dikembangkan program kesejahteraan pegawai yang antara lain mencakup :
a.Pemberian tunjangan-tunjangan
Tunjangan-tunjangan diberikan dengan tujuan meningkatkan loyalitas pegawai sehingga tidak dengan mudah meninggalkan organisasi. Tidak sedikit pegawai tetap bertahan di suatu organisasi bukan karena kompensasi (gaji atau upah) mereka memadai, melainkan karena tunjangan-tunjangan dinilai pantas. Tunjangan hari tua merupakan satu program yang mampu menahan pegawai tidak keluar dari organisasi. Tunjangan kesehatan atau sakit, tunjangan kemahalan, tunjangan hari raya, tunjangan kematian keluarga dan diri sendiri, tunjangan perumahan, tunjangan nikah, tunjangan melahirkan, dan lain sebagainya. Banyaknya jenis tunjangan sangat tergantung pada kemampuan serta kemauan organisasi.
b.Program kesehatan dan keselamatan kerja
Program kesehatan kerja ditujukan agar kesehatan pegawai tetap terpelihara dengan baik sehingga produktivitas mereka tidak terganggu. Beberapa perusahaan atau organisasi menggandeng perusahaan lain dalam mengelola program ini, misalnya perusahaan asuransi. Ada asuransi jiwa, asuransi kesehatan, asuransi kecelakaan kerja dan lain sebagainya. Premi yang dibayarkan pegawai diatur sesuai dengan perjanjian di antara organisasi dengan perusahaan asuransi. Di Indonesia, ASTEK merupakan BUMN yang juga banyak bekerjasama dengan organisasi/perusahaan lain dalam hal asuransi kesehatan serta keselamatan kerja, bahkan termasuk juga asuransi untuk hari tua. Di organisasi atau perusahaan ekstraktif (pertambangan) serta industri manufaktur (pabrik-pabrik pengolah bahan mentah menjadi barang setengah jadi/jadi), program kesehatan serta keselamatan kerja merupakan program yang mendapat perhatian sangat serius, karena sifat pekerjaannya yang rentan terhadap terjadinya kecelakaan ketika sedang bekerja. Di Amerika Serikat program ini diatur dalam undang-undang dengan nama OSHA (Occupational Safety and Health Act).
c.Program komunikasi antar pekerja
Nama populer di Indonesia atas program ini adalah Hubungan Industrial (Industrial Relation). Tujuan utama program ini adalah menjembatani kepentingan tenaga kerja di satu pihak dengan kepetingan perusahaan (pengusaha) di pihak lainnya. Adanya Serikat Pekerja (Labor Union) merupakan satu bentuk konkret dari program hubungan industrial. Di beberapa negara, pemerintah diikut sertakan dalam program ini, misalnya di Indonesia dikenal dengan konsep “tripartid” – Pegawai, Penguaha, dan Pemerintah. Namun tidak sedikit juga organisasi yang justru tidak menghendaki campur tangan pemerintah, jadi hubungannya “bipartid”, yaitu hubungan di antara pegawai dengan pengusaha saja. Melalaui program ini, diharapkan masalah-masalah di bidang SDM bisa diselesaikan lebih baik dan menyeluruh.
KESIMPULAN
Berdasarkan uraian-uraian di atas, maka ketika kita mempelajari topik Pengantar Manajemen Sumberdaya Manusia, pokok-pokok pikirannya adalah sebagai berikut:
1.Dalam organisasi, kedudukan sumberdaya manusia adalah utama, karena sumberdaya manusia merupakan kekuatan yang membuat sumberdaya yang lain-lainnya bisa bekerja.
2.Demi kepentingan bersama, yang dicanangkan dalam bentuk tujuan organisasi, sumberdaya manusia bekerjasama secara efektif dan efisien guna mencapai produktivitas yang optimal.
3.Tujuan yang seyogianya dicapai oleh Manajemen Sumberdaya Manusia adalah terciptanya pegawai yang produktif, sekaligus juga merasa senang/puas dalam bekerja.
4.Agar tujuan Manajemen Sumberdaya Manusia tercapai maka berbagai kegiatan harus diprogramkan dan dilaksanakan. Kegiatan-kegitan tersebut dikelompokan ke dalam tiga kelompok yaitu inception (awal kegiatan), development (pengembangan), motivation (motivasi), dan maintenance (pemeliharaan).
5.Dalam kelompok inception (awal kegiatan) terdapat program perencanaan sumberdaya manusia, perekrutan calon pegawai, seleksi calon pegawai, dan penempatan awal.
6.Dalam kelompok development (pengembangan) yang sasarnnya adalah meningkatkan kemampuan, pengetahuan, keterampilan, sikap kerja positif, dilaksanakan melalaui program-program pelatihan, pengembangan pegawai secara individu maupun kelompok, dan pengembangan karier.
7.Dalam kelompok motivation (motivasi), organisasi mengembangkan program-program yang mampu meningkatkan kemauan pegawai untuk bekerja secara lebih baik. Total Quality Management, Kompensasi, Disiplin, dan Konseling , merupakan program-program yang umumnya dilakukan.
8.Kelompok kegiatan terakhir yang tujuannya adalah untuk meningkatkan komitmen atau loyalitas pegawai kepada organisasi dinamakan kelompok kegiatan “maintenance” atau pemeliharan. Pemberian tunjangan-tunjangan, program kesehatan dan keselamatan kerja, serta memelihara hubungan harmonis di antara pegawai dan perusahaan melalui serikat pekerja.
DAFTAR PUSTAKA
1.“What HRM Professional Can Do to Assume New Leadership Role” Resource March 1986, hal. 3
2.Robert Gandford Wright, “Managing Management Reources through Corporate Constitutionalism” Human Resource Management, Summer 1975, hal 15
3.William B. Werther, Jr. and Keith Davis, “Human Resources and Personnel Management” , McGraw Hill, 1989, hal 6
4.Harold C. White, “Personnel Administration and Organizational Productivity : An Employee View” , Personnel Administrator , August, 1981. hal 37
5.William B. Werther, Jr. and Keith Davis, “Human Resources and Personnel Management” , McGraw Hill, 1996, hal 499
6.David De Cenzo and Stephen P. Robbins, “Human Resource Management. Concepts and Practices “ John Wiley & Sons, Inc. 1994, hal 34
Tulisan singkat ini disusun untuk disisipkan ke dalam buku Pengantar Ilmu Administrasi Bisnis, Unpar Bandung, 2008
Dalam buku yang berjudul “Vision of Industry in the Eighties” dinyatakan bahwa “Organization are the most inventive social arrangements of our age and of civilization. It is a marvel to know that tens of thousands of people with highly individualized backgrounds, skill, and interests are coordinated in various enterprises to pursue common institutionalized goal” 2). Memang benar, melalui organisasi berbagai macam jenis manusia dengan berbagai macam minat berbagai macam nilai, bisa bersatu padu, bekerjasama untuk mencapai satu tujuan. Oleh karena itu tidak berlebihan ketika sebuah industri batere internasional “Union Carbide” menuliskan satu slogan : “Assets make things possible, people make things happen” . 3)
Makna dari apa-apa yang ditulis oleh banyak orang tentang peran manusia di dalam organisasi menjadi sangat jelas, manusia merupakan salah satu faktor produksi yang seyogianya memperoleh perhatian utama dibandingkan dengan faktor produksi lainnya, yaitu aset (gedung, mesin, uang, bahan, dlsb), karena tanpa adanya manusia, aset tersebut tidak akan menjadi sesuatu yang bermanfaat bagi manusia. Uang tetap akan berupa uang, mesin tetap tidak akan bisa beroperasi, bahan baku tidak akan berubah menjadi bahan jadi. Semuanya tetap tidak berubah; manusialah yang mengubahnya.Tantangan organisasi.
1.Produktivitas
Organisasi didirikan karena tidak sedikit kebutuhan manusia yang tidak mungkin diupayakan dengan baik oleh perorangan, melainkan harus dilakukan secara bersama. Melalui organisasi, maka kebutuhan manusia bisa disediakan dalam jumlah banyak sehingga biaya, tenaga dan waktu yang digunakan untuk menciptakan kebutuhan itu pun dapat ditekan. Esensi organisasi yang baik adalah penerapan konsep efektivitas dan efisiensi. Efektivitas berkaitan dengan produk atau jasa yang dihasilkan, sedangkan efisiensi berkaitan dengan tenaga, uang, waktu, bahan, dan lain sebagainya, yang dikeluarkan untuk menghasilkan barang dan jasa. Makin efektif dan efisien kerja suatu organisasi, - secara ekonomi - semakin baik organisasi tersebut, . Dalam ilmu ekonomi hal tersebut tadi dikenal dengan istilah produktivitas, yaitu perbandingan antara barang atau jasa yang dihasilkan dengan biaya yang dikeluarkan untuk menghasilkan barang dan jasa tadi. Produktivitas suatu organisasi semakin baik jika nilai jumlah barang dan jasa yang dihasilkan melebihi nilai biaya atau pengeluarannya. Inilah tantangan utama yang dihadapi organisasi.
Dalam dunia atau lingkungan bisnis, penyempurnaan tingkat produktivitas merupakan hal utama dan sangat penting guna keberhasilan jangka panjang. Dengan tercapainya produktivitas, manajer dapat mengurangi biaya, menghemat sumber-sumber yang langka, dan hasilnya adalah meningkatnya keuntungan. Seterusnya, dengan meningkatnya keuntungan memungkinkan organisasi memberikan gaji atau upah, tunjangan, dan kondisi kerja lebih baik kepada para pegawainya dan hal ini akan berimbas pada meningkatnya kualitas kehidupan kerja sehingga pegawai makin termotivasi untuk meningkatkan produktivitas. Dalam hal ini, Harlod C. White (1981) menulis : “Human resource departments contribute to improved productivity directly by finding better and more efficient ways to meet their objectives and indirectly by improving the quality of work life for employees” 4)
2.Kualitas kehidupan kerja
Seperti dikemukakan oleh Harlod C. White di atas, secara tidak langsung peningkatan kualitas kehidupan kerja merupakan satu variabel yang tidak kalah penting dengan peningkatan upaya yang efektif dan efisien dalam peningkatan produktivitas. Secara internasional kualitas kehidupan kerja dikenal dengan singkatan QWL (Quality of Work Life) yang maknanya “have good supervision, good working conditions, good pay and benefits, and an interesting, challenging, and rewarding job” (Werther and Davis, 1996). 5). Supervisi atau sistem pengawasan yang tepat, atasan yang berkualitas; kondisi atau lingkungan kerja yang baik, sehat, aman, terbuka; upah dan gaji serta kompensasi lainnya yang memadai; pekerjaan yang menarik, menantang, tepat bagi pegawai yang bersangkutan, kesemuanya tadi membentuk lingkungan kerja yang berkualitas dan pada akhirnya bisa memunculkan kepuasan kerja yang optimal dalam diri pegawai, yang pada gilirannya akan berpengaruh terhadap motivasi kerja mereka.Dengan motivasi kerja yang tinggi disertai oleh kemampuan kerja yang memadai akan membuat pegawai atau pekerja berkinerja baik.
Keseimbangan
Perlu dipahami bahwa merespons kedua tantangan tersebut secara sekaligus bukan pekerjaan yang mudah. Terlalu berlebihan fokus pada produktivitas (biasanya biaya produksi ditekan) akan berakibat kurang baik bagi terciptanya kehidupan kerja yang berkualitas. Demikian pula terlampau menekankan terciptanya kehidup[an kerja yang berkualitas (biasanya biaya meningkat), produktivitas juga akan terganggu. Saling tarik ulur di antara kedua kepentingan tersebut perlu dilakukan sehingga tercipta keseimbangan yang menguntungkan.
Produktivitas dan kualitas kehidupan kerja yang baik, di samping merupakan tantangan yang harus ditanggapi secara serius oleh organisasi, juga sekaligus merupakan sasaran atau tujuan yang seyogianya dicapai oleh sumberdaya manusia dalam organisasi. Agar tujuan tersebut dapat dicapai, organisasi dituntut membangun satu bagian khusus yang mengelola sumberdaya manusia. Bagian ini dinamakan bagian atau departemen sumberdaya manusia, atau juga dikenal dengan nama bagian kepegawaian. Semua yang dilakukan oleh bagian ini terintegrasikan ke dalam satu proses yang bernama Manajemen Sumberdaya Manusia.
Manajemen Sumberdaya Manusia
Seperti telah diuraikan sebelumnya, sasaran akhir yang harus dicapai oleh manajemen sumberdaya manusia suatu organisasi adalah pegawai yang memiliki produktitas kerja yang memadai dan sekaligus juga merasa senang atau puas bekerja. Agar tujuan tersebut tercapai maka ada beberapa aktivitas manajemen sumberdaya manusia yang harus dilakukan. Beberapa aktivitas yang umumnya dilakukan dalam manajemen sumberdaya manusia antara lain adalah perencanaan sumberdaya manusia, analisis jabatan, perekrutan, seleksi, penempatan, pelatihan dan pengembangan, penyusunan rancangan jabatan, evaluasi kinerja pegawai, pemberian kompensasi dan tunjangan, pendisiplinan pegawai, pengembangan karier pegawai, program kesehatan dan keselamatan kerja, program hubungan industrial, serta audit sumberdaya manusia.
Dari tujuan serta aktivitas yang seharusnya dilakukan oleh manajemen sumberdaya manusia, maka manajemen sumberdaya manusia bisa didefinisikan sebagai “kegiatan-kegiatan yang dirancang dan dilakukan secara sistematis oleh organisasi dengan tujuan terciptanya sumberdaya manusia yang produktif dan memiliki kepuasan dalam bekerja”.
Model Manajemen Sumberdaya Manusia
Berdasarkan definisi yang telah diuraikan, mananjemen sumberdaya manusia dapat digambarkan dalam sebuah model. Model adalah satu bentuk ringkas (gambar, rumus, bagan, dlsb) yang mampu mencerminkan suatu konsep atau realitas tertentu.
Dalam model yang disusun oleh De Cenzo dan Robbins di buku Human Resource Management maka keseluruhan kegiatan manajemen sumberdata manusia dikelompokan ke dalam tiga kelompok yaitu kelompok Inception (awal), Development (pengembangan), Motivation (motivasi), dan Manitenance (pemeliharaan) .
1.Inception
Jika diterjemahkan, kata “inception” bermakna awal dari suatu kegiatan. Dalam kelompok ini terdapat tiga kegiatan yaitu Perencanaan Sumberdaya Manusia, Penarikan dan Seleksi Calon Pegawai, dan Orientasi Pegawai Baru. Berdasarkan literatur manajemen sumberdaya manusia lainnya, kegiatan dalam kelompok tersebut perlu ditambahkan satu, yaitu Penempatan Pegawai Baru.
a.Perencanaan Sumberdaya Manusia
Tujuan kegiatan ini adalah memperoleh data tentang tenaga kerja atau sumberdaya manusia di masa datang berdasarkan data yang sekarang ada dalam organisasi. Data sumberdaya manusia tersebut mencakup kuantitas dan kualitas SDM. Langkah pertama yang dilakukan adalam mengaudit SDM yang ada dalam organisasi guna memperoleh data persediaan (labor supply) tenaga kerja. Berdasarkan tujuan bisnis yang disusun oleh perusahaan, departemen SDM menyusun rencana kebutuhan SDM masa depan (biasanya satu tahun mendatang). Data ini dinamakan data permintaan akan tenaga kerja (labor demand) SDM . Data labor supply dan labor demand dicocokan, hasilnya bisa kelebihan tenaga kerja (supply lebih besar dibandingkan demand) atau kekurangan tenaga kerja (supply lebih kecil dibandingkan demand). Berdasarkan hasil perbandingan tersebut disusun rencana strategis untuk memperoleh pegawai baru. Kalau kelebihan, maka tenaga kerja yang ada perlu dikurangi melalui program PHK (pemutusan hubungan kerja) , dan kalau kekurangan maka perlu dicari tenaga kerja baru melalui program penarikan pegawai baru (rekrutmen).
b.Penarikan calon pegawai (rekrutmen)
Ketika perusahaan atau organisasi mengalami kekurangan tenaga kerja maka kegiatan awal adalah berupaya menarik calon tenaga kerja yang berasal dari dalam organisasi atau dari luar organisasi. Dari dalam organisasi, artinya mengisi jabatan yang kosong di bagian tertentu dengan pegawai dari bagian lain yang jumlah pegawainya berlebihan. Ketika pegisian jabatan yang kosong tidak bisa didapat dari dalam perusahaan, maka dilakukan upaya mencari dari luar organisasi/perusahaan. Memasang iklan di surat kabar, di sekolah/kampus, melalui internet, dan cara-cara lainnya merupakan hal yang biasa dilakukan. Cara perekrutan harus dilakukan dengan seksama agar calon pegawai yang melamar sesuai dengan tuntutan jabatan yang belum terisi. Hasil dari proses rekrutmen adalah sekelompok calon tenaga kerja yang siap untuk diseleksi.
c.Seleksi calon pegawai.
Ketika jumlah pelamar melampaui jumlah jabatan yang belum terisi dan juga kualitas calon pegawai belum diketahui maka kegiatan berikutnya adalah menyeleksinya. Proses ini bertujuan untuk memutuskan calon pegawai yang diterima menjadi pegawai dan juga memutuskan calon pegawai yang ditolak menjadi pegawai. Proses seleksi umumnya berkaitan dengan menyeleksi surat-surat lamaran yang masuk, kemudian melakukan tes atau ujian calon pegawai – tes kemampuan, keterampilan, pengetahuan, kepribadian (psikotes) -, wawancara, dan tes kesehatan. Agar hasil tesnya baik, alat-alat tes harus diukur tingkat validitas dan realibilitasnya. Walau tahapan seleksi banyak, namun tidak semua jabatan harus melalui tahapan yang sama. Untuk jabatan-jabatan tertentu mungkin calon pegwai hanya diuji keterampilan dan wawancara saja, sedangkan jabatan lain, proses seleksinya relatif lengkap.
d.Orientasi dan sosialisasi
Setelah diputuskan siapa-siapa saja dari calon pegawai yang diterima menjadi pegawai atau tenaga kerja perusahaan, maka mereka diberikan program orientasi dan sosialisasi. Tujuan program ini adalah mempercepat proses pengenalan pegawai baru pada tugas-tugasnya, pegawai lama, atasannya, peraturan organisasi, fasilitas fisik organisasi, dan lain-lainnya. Di samping itu, mereka mulai diberi kesempatan untuk menyesuaikan norma-norma, nilai-nilai yang dimilikinya dengan norma-norma serta nilai-nilai organisasi. Proses ini dinamakan proses sosialisasi. Diharapkan setelah pegawai baru melampaui tahapan ini dengan baik, maka dia bisa segera bekerja tanpa banyak kecanggungan-kecanggungan lagi sehingga kinerjanya sesuai dengan harapan organisasi.
e.Penempatan awal
Tujuan penempatan awal adalah ingin mengetahui kemampuan pegawai diawal mereka bekerja. Masa ini sering dijadikan sebagai masa percobaan, artinya jika ternyata di masa ini pegawai baru tidak bisa menunjukan kinerja yang diharapkan, organisasi bisa melakukan permutusan hubungan kerja. Idealnya, penempatan awal pegawai sesuai dengan rencana, yaitu jabatan-jabatan yang belum terisi, segera bisa terisi. Namun adakalanya penempatan awal pegawai baru tidak sepenuhnya sesuai dengan harapan pegawai dan juga harapan organisasi. Hal ini bisa terjadi karena berdasarkan hasil tes atau ujian seleksi ternyata ada calon pegawai yang tadinya bermaksud melamar untuk pekerjaan atau jabatan X, lebih cocok jika ditempatkan di jabatan Y. Tahap ini harus dilakukan dengan seksama. Salah penempatan awal akan berakibat pada kinerja pegawai baru, yang imbasnya juga dirasakan oleh organisasi.
2.Development
Sasaran utama dalam tahap ini adalah mengembangkan kemampuan pegawai, baik secara individual maupun secara kelompok dengan harapan agar kinerja atau produktivitas pegawai menjadi lebih baik dari sebelumnya.
a.Pelatihan
Tujuan pelatihan adalah meningkatkan dimensi KASO’Cs dalam diri pegawai. KASO’Cs adalah singkatan dari Knowledge, Ability, Skill and Other Characteristics (Sikap, Motivasi – umumnya “soft skill”). Secara khusus, jika istilah pelatihan dibedakan dengan pengembangan maka tujuan pelatihan adalah meningkatkan KASO'Cs pada jabatan yang sekarang dipegang pegawai. Misalnya, kepada seorang salesman diberikan pelatihan tentang “product knowledge”, “cara membujuk calon pembeli”, “komunikasi penjualan yang efektif”. Artinya materi yang diberikan dalam pelatihan berkaitan langsung dengan tugas-tugas dia sebagai salesman. Proses penyelenggaraan pelatihan umumnya mencakup : analisis kebutuhan pelatihan, penetapkan tujuan pelatihan, penetapan isi dan metode pelatihan, pelaksanaan pelatihan, dan terakhir adalah evaluasi hasil pelatihan. Pemahaman terhadap prinsip-prinsip pembelajaran juga merupakan hal yang perlu dikuasai oleh perancang pelatihan. Pelatihan bisa dilakukan sendiri organisasi atau organisasi lain (training provider) namun khusus hanya bagi pegawainya, istilah yang umum dikenal adalah “in-house training”. Organisasi bisa juga mengikut sertakan pegawainya dalam pelatihan yang sifatnya terbuka untuk umum, setelah sebelumnya mencocokan materi pelatihan dengan kebutuhan pegawai dan organisasi.
b.Pengembangan
Pada dasarnya tidak berbeda dengan pelatihan. Namun yang dikembangkan bukan KASO’Cs yang ada dalam jabatan sekarang, tetapi yang ada dalam jabatan pegawai di masa datang. Misalnya, dalam kasus salesman di atas, dia diminta mengikuti program pengembangan yang materinya tentang penyusunan strategi pemasaran, kepemimpinan, supervisory training padahal sesungguhnya materi-materi pengembangan tersebut tidak relevan dengan jabatannya sebagai salesman, namun karena dia diproyeksikan untuk menduduki jabatan sales manager maka materi tadi menjadi relevan. Program pengembangan umumnya ditujukan pada pegawai yang telah lama bekerja dan akan dipindahkan atau dipromosikan ke jabatan lain.
c.Pengembangan karier
Program ini dimaksudkan agar pegawai mempunyai karier yang berarti selama dia bekerja dalam organisasi. Pengembangan karier tidak hanya berarti bagi pegawai yang bersangkutan, tetapi juga bagi organisasi yang berpikir jangka panjang bagi kelangsungan hidup organisasinya. Artinya ketika organisasi membutuhkan tenaga kerja untuk mengisi jabatan-jabatan tingkat manajerial di waktu mendatang, tidak mengalami kesulitan karena terdapat cukup pegawai yang sewaktu-waktu bisa mengisinya jika diperlukan. Program ini dimulai dengan kegiatan yang dinamakan Perencanaan Karier. Pegawai diminta menentukan tujuan karier masa depan mereka (jabatan masa depan yang ingin diraihnya), lalu langkah-langkah apa saja yang akan dilakukannya untuk bisa meraih tujuannya tadi.
Penetapan career goal, career paths, career development, merupakan hal-hal yang tidak hanya dipikirkan dan dituliskan oleh pegawai, tetapi juga diketahui, diarsipkan serta didukung oleh organisasi.
3.Motivation
Kelompok ke tiga dari model manajemen sumberdaya manusia adalah upaya-upaya yang dilakukan oleh organisasi untuk memotivasi atau mendorong pegawainya bekerja lebih baik lagi dengan cara memberikan kompensasi atau imbalan dan penerapan disiplin. Di kelompok ke tiga inilah, tujuan manajemen sumberdaya manusia yang kedua ( penciptaan kualitas kehidupan kerja –QWL-) diaplikasikan secara langsung.
a.TQM dan produktivitas.
Total Quality Management merupakan program yang sangat bergema kumandangnya ( di Amerika Serikat) di tahun 1990 an. TQM merupakan proses penyempurnaan yang dilakukan secara terus-menerus, berkesinambungan agar tercipta fondasi atau landasan yang kokoh untuk memberikan pelayanan lebih baik lagi kepada para pelanggannya. Melalui “continuous improvement” perusahaan berupaya sekeras mungkin memperbaiki segala hal yang mereka lakukan, mulai dari mencari pegawai yang berkualitas, ke proses administrasi, sampai dengan memenuhi kebutuhan pelanggannya. Kesemuanya itu ada dalam TQM.
TQM dewasa ini makin terasa makna pentingnya, khususnya ketika gema globalisasi dikumandangkan. Kini perusahaan tidak hanya bersaing dengan perusahaan lain di dalam negeri, melainkan dengan perusahaan lain di seluruh dunia.
b.Evaluasi Kinerja
Kinerja pegawai merupakan titik sentral organisasi karena inilah titik awal dari terciptanya produktivitas. Kinerja perlu dievaluasi, demi penyempur-naan kinerja itu sendiri dan juga untuk kegunaan lain, seperti penetapan kompensasi, penempatan ulang (promosi, demosi, transfer), pelatihan atau pengembangan, perancangan jabatan dan lain serbagainya. Melalui hasil penilaian kinerja, organisasi dapat mengetahui apakah proses kerja yang selama ini dijalankan baik atau tidak. Banyak cara yang dilakukan organisasi dalam menilai kinerja pegawainya, mulai dari menilai kinerja masa lampau sampai dengan kinerja masa depan. Rating scale, ranking scale, critical incident method, checklist technique, behavioral anchored rating scales, paired comparison, management by objectives, self appraisals, dan lain-lainnya.
c.Kompensasi
Kompensasi adalah apa-apa yang diberikan organisasi sebagai pengganti atau penukar dari apa-apa yang telah diberikan pegawai bagi organisasi atau perusahaan di mana dia bekerja. Manajemen kompensasi harus dikelola dengan ekstra cermat karena pada hakikatnya, aspek inilah yang paling memotivasi pegawai bekerja. Secara jujur, kalau pegawai ditanya tentang motivasinya bekerja, maka jawabnya untuk memperoleh penghasilan, bukan mencari pekerjaan. Manajemen kompensasi yang baik akan bisa (1) menarik orang yang berkualitas bekerja di organisasi, (2) mampu mempertahankan pegawai yang berkualitas tetap bisa berkualitas, dan (3) mampu menahan pegawai yang berkualitas untuk tidak keluar dari organisasi. Kompensasi ada yang bentuknya finansial dan non finansial, ada yang dinamakan kompensasi langsung (direct compensation) dan yang tidak langsung. Ada juga yang namanya bonus, insentif dan juga jasa produksi serta “profit sharing” . Manajemen kompensasi yang baik harus mempunyai internal dan external equity. Keadilan internal artinya jabatan yang berat (banyaknya dan rumitnya tugas, tanggungjawab), harus memperoleh kompensasi lebih baik daripada jabatan yang ringan. Sedangkan keadilan eksternal artinya kompensasi yang diterapkan oleh organisasi harus mampu bersaing dengan kompensasi yang diterapkan oleh organisasi sejenis lainnya, agar pegawai tidak mudah berpaling dan lalu pindah ke perusahaan lain.
d.Pendisiplinan Pegawai
Di samping kompensasi, pendidiplinan pegawai juga merupakan program yang digunakan untuk memotivasi pegawai. Arti pendisiplinan pegawai adalah tindakan yang dilakukan oleh organisasi ketika ada pegawai yang berperilaku tidak sesuai dengan aturan-aturan organisasi. Walaupun punya nuansa yang relative negative, sasarannya bukan untuk menghukum pegawai melainkan agar pegawai bisa berperilaku baik, sesuai dengan aturan yang ditetapkan organisasi. Jika pegawai malas bekerja, maka perlu didisiplinkan agar rajin bekerja. Berbeda dengan kompensasi, pendisiplinan pegawai bukanlah pekerjaan yang menyenangkan bagi kedua belah pihak. Pegawai kurang suka dikenakan tindakan pendisiplinan (disciplinary action) demikian pula bagi organisasi. Walau begitu, tindakan ini dalam waktu tertentu sangat diperlukan. Penegakan aturan-aturan organisasi merupakan hal yang tidak bisa ditawar-tawar lagi karena kalau tidak, tujuan organisasi tidak akan bisa dicapai. Tindakan pendisiplinan harus menganut asas-asas yang umum, yaitu bersifat progresif (makin berat pelanggarannya, makin berat pula sanksinya, misalnya, pertama terjadi pelanggaran, pegawai diperingatkan secara lisan. Jika melakukan lagi pelanggaran, peringatan tertulis dilayangkan. Jika masih juga melakukan pelanggaran maka pegawai diskors beberapa hari tanpa diberi upah; demikian seterusnya dilakukan. ) Prinsip umum kedua adalah berdasarkan “hukum kompor panas” – the hot stove rule, yaitu ada peringatan (warning) , segera (immediate) , konsisten (consistent) , dan tidak pilih kasih (impersonal) . Koseling merupakan program tindaklanjut dari pendisiplinan. Pegawai-pegawai yang dinilai telah melakukan pelanggaran berulang-ulang perlu di- berikan kesempatan untuk konsultasi guna membahas masalah yang dihadapi oleh mereka. Koselor biasanya berada di departemen atau bagian sumberdaya manusia. Perusahaan besar umumnya mempunyai koselor akhli yang bertugas menangani pekerjaan konseling.
4.Maintenance
Tujuan fungsi kelompok ke empat ini adalah memelihara pegawai agar tetap produktif dan puas dalam bekerja serta komit terhadap organisasi. Dalam fungsi ini dikembangkan program kesejahteraan pegawai yang antara lain mencakup :
a.Pemberian tunjangan-tunjangan
Tunjangan-tunjangan diberikan dengan tujuan meningkatkan loyalitas pegawai sehingga tidak dengan mudah meninggalkan organisasi. Tidak sedikit pegawai tetap bertahan di suatu organisasi bukan karena kompensasi (gaji atau upah) mereka memadai, melainkan karena tunjangan-tunjangan dinilai pantas. Tunjangan hari tua merupakan satu program yang mampu menahan pegawai tidak keluar dari organisasi. Tunjangan kesehatan atau sakit, tunjangan kemahalan, tunjangan hari raya, tunjangan kematian keluarga dan diri sendiri, tunjangan perumahan, tunjangan nikah, tunjangan melahirkan, dan lain sebagainya. Banyaknya jenis tunjangan sangat tergantung pada kemampuan serta kemauan organisasi.
b.Program kesehatan dan keselamatan kerja
Program kesehatan kerja ditujukan agar kesehatan pegawai tetap terpelihara dengan baik sehingga produktivitas mereka tidak terganggu. Beberapa perusahaan atau organisasi menggandeng perusahaan lain dalam mengelola program ini, misalnya perusahaan asuransi. Ada asuransi jiwa, asuransi kesehatan, asuransi kecelakaan kerja dan lain sebagainya. Premi yang dibayarkan pegawai diatur sesuai dengan perjanjian di antara organisasi dengan perusahaan asuransi. Di Indonesia, ASTEK merupakan BUMN yang juga banyak bekerjasama dengan organisasi/perusahaan lain dalam hal asuransi kesehatan serta keselamatan kerja, bahkan termasuk juga asuransi untuk hari tua. Di organisasi atau perusahaan ekstraktif (pertambangan) serta industri manufaktur (pabrik-pabrik pengolah bahan mentah menjadi barang setengah jadi/jadi), program kesehatan serta keselamatan kerja merupakan program yang mendapat perhatian sangat serius, karena sifat pekerjaannya yang rentan terhadap terjadinya kecelakaan ketika sedang bekerja. Di Amerika Serikat program ini diatur dalam undang-undang dengan nama OSHA (Occupational Safety and Health Act).
c.Program komunikasi antar pekerja
Nama populer di Indonesia atas program ini adalah Hubungan Industrial (Industrial Relation). Tujuan utama program ini adalah menjembatani kepentingan tenaga kerja di satu pihak dengan kepetingan perusahaan (pengusaha) di pihak lainnya. Adanya Serikat Pekerja (Labor Union) merupakan satu bentuk konkret dari program hubungan industrial. Di beberapa negara, pemerintah diikut sertakan dalam program ini, misalnya di Indonesia dikenal dengan konsep “tripartid” – Pegawai, Penguaha, dan Pemerintah. Namun tidak sedikit juga organisasi yang justru tidak menghendaki campur tangan pemerintah, jadi hubungannya “bipartid”, yaitu hubungan di antara pegawai dengan pengusaha saja. Melalaui program ini, diharapkan masalah-masalah di bidang SDM bisa diselesaikan lebih baik dan menyeluruh.
KESIMPULAN
Berdasarkan uraian-uraian di atas, maka ketika kita mempelajari topik Pengantar Manajemen Sumberdaya Manusia, pokok-pokok pikirannya adalah sebagai berikut:
1.Dalam organisasi, kedudukan sumberdaya manusia adalah utama, karena sumberdaya manusia merupakan kekuatan yang membuat sumberdaya yang lain-lainnya bisa bekerja.
2.Demi kepentingan bersama, yang dicanangkan dalam bentuk tujuan organisasi, sumberdaya manusia bekerjasama secara efektif dan efisien guna mencapai produktivitas yang optimal.
3.Tujuan yang seyogianya dicapai oleh Manajemen Sumberdaya Manusia adalah terciptanya pegawai yang produktif, sekaligus juga merasa senang/puas dalam bekerja.
4.Agar tujuan Manajemen Sumberdaya Manusia tercapai maka berbagai kegiatan harus diprogramkan dan dilaksanakan. Kegiatan-kegitan tersebut dikelompokan ke dalam tiga kelompok yaitu inception (awal kegiatan), development (pengembangan), motivation (motivasi), dan maintenance (pemeliharaan).
5.Dalam kelompok inception (awal kegiatan) terdapat program perencanaan sumberdaya manusia, perekrutan calon pegawai, seleksi calon pegawai, dan penempatan awal.
6.Dalam kelompok development (pengembangan) yang sasarnnya adalah meningkatkan kemampuan, pengetahuan, keterampilan, sikap kerja positif, dilaksanakan melalaui program-program pelatihan, pengembangan pegawai secara individu maupun kelompok, dan pengembangan karier.
7.Dalam kelompok motivation (motivasi), organisasi mengembangkan program-program yang mampu meningkatkan kemauan pegawai untuk bekerja secara lebih baik. Total Quality Management, Kompensasi, Disiplin, dan Konseling , merupakan program-program yang umumnya dilakukan.
8.Kelompok kegiatan terakhir yang tujuannya adalah untuk meningkatkan komitmen atau loyalitas pegawai kepada organisasi dinamakan kelompok kegiatan “maintenance” atau pemeliharan. Pemberian tunjangan-tunjangan, program kesehatan dan keselamatan kerja, serta memelihara hubungan harmonis di antara pegawai dan perusahaan melalui serikat pekerja.
DAFTAR PUSTAKA
1.“What HRM Professional Can Do to Assume New Leadership Role” Resource March 1986, hal. 3
2.Robert Gandford Wright, “Managing Management Reources through Corporate Constitutionalism” Human Resource Management, Summer 1975, hal 15
3.William B. Werther, Jr. and Keith Davis, “Human Resources and Personnel Management” , McGraw Hill, 1989, hal 6
4.Harold C. White, “Personnel Administration and Organizational Productivity : An Employee View” , Personnel Administrator , August, 1981. hal 37
5.William B. Werther, Jr. and Keith Davis, “Human Resources and Personnel Management” , McGraw Hill, 1996, hal 499
6.David De Cenzo and Stephen P. Robbins, “Human Resource Management. Concepts and Practices “ John Wiley & Sons, Inc. 1994, hal 34
Tulisan singkat ini disusun untuk disisipkan ke dalam buku Pengantar Ilmu Administrasi Bisnis, Unpar Bandung, 2008
terima kasih pak, mudah mudahan tulisan ini bermanfaat,saya fachmi mahasiswa LAN Bandung jur MSDA. saya harap tulisan bapak mengenai MSDA terutama kinerja muncul sbg bahan khazanah keilmuan.
BalasHapus